In questi anni abbiamo messo in discussione quasi tutto: il project management, i modelli organizzativi, la leadership e la gestione dei team. Abbiamo promosso l’agilità come adattamento, coinvolgimento e partecipazione, ma i cambiamenti più profondi passano per alcune premesse invisibili con cui guardiamo alle persone.

In questo intervento vorrei chiudere un cerchio aperto quasi dieci anni fa: l’impatto che le pratiche agili hanno avuto sul dominio HR e, soprattutto, su come parliamo di talento e perfomance.

Se molte aziende hanno ripensato le interazioni, i ruoli e le pratiche di lavoro, il talento resta un concetto opaco, stratificato e pieno di equivoci: una risorsa rara da selezionare, trattenere, potenziare. Ma è davvero così? Attraverso storie raccolte sul campo metterò in discussione alcuni dei presupposti ancora dominanti (non solo in ambito HR): che il talento sia un tratto individuale e stabile, che sia identificabile in anticipo, che valga la pena investirci più che investire sul contesto in cui opera.

È arrivato il momento di liberare le persone dalla gestione waterfall del loro talento, e iniziare a pensarlo come già pensiamo al lavoro: incrementale e distribuito.

Ogni evoluzione delle pratiche di lavoro comporta una riorganizzazione di ruoli, processi e struttura aziendale. Come si possono far evolvere nello stesso tempo le pratiche di gestione del personale, della valorizzazione dei talenti, del performance management? Questi aspetti sono stati guidati negli ultimi decenni da un approccio legato ad aziende tradizionalmente gerarchiche e industriali. I framework "agili" non risolvono questi aspetti. Racconteremo tre casi aziendali in cui le pratiche HR sono state co-create in modo incrementale e iterativo, con gruppi di lavoro cross-funzionali in rappresentanza dei ruoli coinvolti e interessati, al fine di rendere ogni azienda capace di riorganizzarsi in modo costante e rendere ogni persona concretamente coinvolta e responsabile.

Nel 2003 esistevano i webmaster e io ero uno di quelli. Sul sito italiano dell’Asilomar Institute for Information Architecture, che sarebbe diventato l’Information Architecture Institute, con alcuni appassionati pubblicavamo articoli italiani o traduzioni dall’inglese di questa disciplina. L’Architettura dell’Informazione era dappertutto ma non si poteva “vendere” granché. Più avanti, anche il mercato italiano si accorse dell’importanza dell’Interface Design e della User Experience. Le potenzialità di queste discipline iniziavamo ad avercela tutti “in tasca”. Comparvero aziende di Service Design e strumenti di progettazione e prototipazione, sulla spinta del movimento Lean Startup. Nel frattempo, io e molti altri scoprivamo sulla nostra pelle quanto l’agilità potesse rendere ancora più efficaci design, progettazione, sviluppo e relazione con l’utente.
Possibile che qualcuno non se ne sia ancora reso conto, oggi?

Vorrei offrire l’esperienza di chi ha vissuto da entrambe le “parti” e ha amato sia gli individui e le interazioni, sia i processi e gli strumenti. Di chi ha visto la proposizione di valore dello User Experience Design e dell’Agile diluirsi e imbastardirsi sempre di più. Vorrei offrire un punto di vista forse provocatorio sull’apparente difficoltà di integrare i due mondi, e sulla distanza paradossale che sembra dividere chi ne fa parte: lontani forse più a causa della nostra percezione del lavoro (e della nostra passione) che delle differenze professionali, nonché per effetto del pericoloso concetto di “lavoro fatto bene”.

Vorrei far conoscere la figura di Hillman Curtis, scomparso nel 2012, che ha usato dapprima Macromedia Flash e poi lo storytelling come mezzi per esprimere ciò che nel digitale non era per niente scontato. Mi scrisse un consiglio che seguo ancora oggi, e che può diventare una bussola per molti.

La comunità del Project Management tradizionale nasce in Italia pochi anni prima della pubblicazione del #Manifesto per lo sviluppo Agile del software.

Mentre si stavano diffondendo le buone pratiche per gestire i progetti, qualcuno inizia a diffondere l'idea che fosse “tutto sbagliato”. O quasi.

Ma davvero #Agile è nemico del #ProjectManagement?

Marco Calzolari - CEO Agile Reloaded - ci invita ad espandere il nostro orizzonte culturale, andando oltre una contrapposizione ormai obsoleta (forse mai teoricamente esistita). Marco parla anche del libro #AgileTransformation di Neil Perkin, di cui ha curato l'edizione italiana. Un libro "coraggioso" che ha l'intenzione di fare chiarezza su molti argomenti senza risultare prescrittivo.

La carriera è un percorso evolutivo, che consta di diversi aspetti come i talenti, le attitudini, le aspirazioni ma soprattutto le esperienze individuali.

È su queste che si possono creare nuovi modelli di mobilità e ricompensa all’interno delle aziende: modelli basati sull’ integrazione e non sulla sostituzione, in cui, obiettivi condivisi di business, attenzione alle aspirazioni personali e organizzazione in gruppi cross-disciplinari ne favoriscono scalabilità e crescita.

Su questo e molto altro abbiamo fatto qualche domanda a Marco Calzolari per capire meglio il concetto di Agile HR ed esplorare assieme quali sono le opportunità che esso rappresenta in termini di trasformazione organizzativa, definizione dei percorsi di carriera e innesco di processi virtuosi di mutualismo, in cui il gruppo agisce da propulsore e attore protagonista del cambiamento.

https://stage.tangible.is/inspired-by-marco-calzolari

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Amazon restituisce più di 60.000 titoli sulla leadership, eppure non è stata ancora trovata una definizione che metta d'accordo la maggioranza delle persone.

La leadership è una vocazione? Un'abilità? Un insieme di competenze e caratteristiche personali?

Possiamo parlare di "buona leadership"? Di Agile leadership? Di nuovi modelli di leadership?

La leadership è legata alla persona o al suo ruolo?

Questo è l'argomento di cui parla Marco Calzolari, CEO e Co-Founder di Agile Reloaded, filosofo, Management Coach e super ospite del mese in #1TO1.